Меню Рубрики

Что такое стресс в рамках организации

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СНИЖЕНИИ СТРЕССА…………………………………3

ПОДХОДЫ НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЙ К БОРЬБЕ СО СТРЕССОМ…………. 5

БОСС ЛУЧШАЯ ЗАЩИТА ОТ СТРЕССА…………………………………………. 7

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ……………..…9

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….…………. 13

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СНИЖЕНИИ СТРЕССА.

Что такое стресс? Стресс- это сверхмобилизация организма. Такая работа на износ не только обостряет уже имеющиеся болезни, но и провоцирует появление новых. Это психологическое явление. В первую очередь потому, что причина стрессов – это не внешние обстоятельства, а внутренне психологическое пространство человека. Одни и те же обстоятельства могут расцениваться людьми как негативно, так и позитивно. Работники испытывают сильный стресс, когда цели работы неясны, когда существует конфликт требований, предъявляемых им, когда работы слишком много или слишком мало, когда работники мало влияют на решение, касающееся их, и когда на них лежит ответственность за работу других людей. Ролевые проблемы также могут быть источником профессионального стресса, включая ролевую перегрузку, двусмысленность роли и ролевой конфликт. С 1990х гг. стресс на работе одной из наиболее актуальных производственных проблем, связанных со здоровьем. Работодатели обязаны брать на себя инициативу в решении проблем, относящихся к стрессу. По мере возрастания серьезности этой проблемы основной задачей индустриально-организационных психологов становится создание «здоровых» рабочих мест. Возможные варианты решения этого, как устранить негативные последствия связанного с работой стресса:

Во-первых, можно уменьшить интенсивность и количество стрессоров в производственной среде. Это метод, который в наибольшей степени поможет максимальному числу работников, внедрить в организациях совсем не сложно. Многие производственные стрессоры порождаются теми решениями , которые принимаются в отношении подбора и размещения кадров, обучения, планирования работы и создания определенных условий труда. В эти решения можно внести коррективы, которые уменьшат стресс.

Во-вторых, можно предпринять какие-то действия по изменению оценки ситуации людьми, столкнувшимися со стрессом. К примеру, реорганизация производства может быть сильным стрессором, но этот стресс в значительной мере обусловлен страхом перед неизвестностью. Если заранее предупредить работников, а также максимально подробно объяснить, каким образом их затронут грядущие изменения, такие действия могут устранить или уменьшить их страх. Можно также воспользоваться программами поддержки работников, которые делают доступными для них книги, курсы или консультации, чтобы помочь людям научиться оценивать потенциально стрессовые ситуации более объективно.

В-третьих, можно предпринять какие-то меры по повышению способности людей эффективно справляться с последствиями стресса. Это наиболее распространенный подход — и именно тот, о котором большинство людей думают в первую очередь, когда слышат слова «борьба со стрессом».

Некоторые организации проявляют значительную изобретательность при использовании методов борьбы с последствиями стрессов. Например:Cigna Corporation предлагает групповой перерыв в работе, во время которого, рабочие делают физические упражнения, танцуют или слушают музыку. Когда служащие компании Lipshultz. Levin and Gray начинают испытывать перенапряжение, они могут поиграть в дартс, или мини-гольф или покрутить на себе хула-хуп – и все это прямо в офисе.

В других фирмах имеются душевые, комнаты для кратковременного сна и даже массажные, где работники могут расслабиться в течение нескольких минут.

Описанные неформальные приемы борьбы со стрессом прерывают работу и непрактичны на многих производствах. Что касается формальных программ, помогающих отдельным работникам справиться со стрессом, то здесь наиболее практичный подход для большинства организаций – это обеспечить доступные средства помощи путем осуществления программ поддержки работников. Вот некоторые из имеющихся возможностей:

● помещения для физических упражнений;

● инструкции относительно организации времени;

● определения своих задач и реалистичной оценки стрессоров.

Стресс на работе может получить широкое распространение. Он способен парализовать работу компании, если менеджеры высшего и среднего звена боятся принимать решения. Когда это происходит, стресс распространяется по организации подобно зловредному грибку. В результате многие фирмы стали бороться со стрессом на производстве. Почти в 80 % (В Америке) крупных компаний имеются программы содействия работникам и программы здоровья. Рассчитанные на борьбу со злоупотреблением алкоголем и наркотиками, эти программы все чаще охватывали другие проблемы психического здоровья. Они помогают индивидам справиться со стрессом путем консультирования и соответствующих упражнений. Однако они не ориентированы на изменение самих организаций.

ПОДХОДЫ НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЙ К БОРЬБЕ СО СТРЕССОМ.

Некоторые специалисты полагают, что внимание следует сосредоточить на изменении организации труда. Самостоятельные рабочие бригады – типа тех, что образованы при выпуске автомобилей «Saturn», — обеспечивают работникам больший контроль над условиями труда. Это позволило сократить текучесть и абсентеизм – два следствия стресса на производстве.

Если не прибегать к реорганизации труда, то компании, добивающиеся перемен, должны научить своих сотрудников иному отношению к работе, а не ждать, пока они сами адаптируются к ней, говорит Брайан Лаутон, психолог и консультант банка «WellsFargo». Лаутон работал с одной группой работников, производительность которых была низкой из-за стиля управления босса – из-за того, как он делегировал полномочия, общался, определял ответственность и приоритеты. Люди не доверяли ни ему, ни друг другу. Проведя обследование, Лаутон выявил проблему и свел всех вместе для поиска решений. Обнаружилось, что все члены группы испытывают дискомфорт, а это подняло моральный дух, ибо работники осознали, что у них одна проблема. Общение между боссом и коллективом наладилось, а менеджер научился использовать обратную связь от сотрудников.

Другой подход – участие работников в планировании и осуществлении перемен. Эксперты полагают, что работники, которые участвуют в организационных переменах, испытывают меньший стресс, чем те, кого руководство игнорирует.

Некоторые компании даже оказывают помощь увольняемым сотрудникам. Когда правительство не возобновило единственный контракт, который планировался с заводом, выпускающим самолеты «Боинг» комитет в составе менеджеров, трудящихся и работников отдела занятости штата решил оказать помощь 1600 работникам, подлежащим увольнению. Были образованы консультационный центр и курсы переподготовки. В радиусе 100 миль от города с 70 000 жителей были найдены 2343 рабочих места. За три месяца до закрытия завода 300 рабочих нашли новые места, а проекты, выполнявшиеся заводом, были выполнены в срок и в соответствии со сметой.

Компании предлагают своим работникам гибкий график, позволяющий им самим составлять свое расписание, учитывая приоритеты и стиль жизни. Это помогает при наборе сотрудников, так как 80 % молодых людей в возрасте от 20 до 39 лет говорят, что гибкий график позволяет им больше времени проводить с семьей, что гораздо важнее работы и высокого заработка.

Другие мероприятия позволяющие работникам снизить уровень профессионального стресса:

● программы по уходу за детьми, учебные и воспитательные проекты для детей сотрудников;

● разделение труда для снижения нагрузки;

● бесплатная мобильная связь несколько дней в неделю в часы пик;

● услуги по реорганизации дней рождений для детей;

● предоставление работникам с собой готовой еды, чтобы им не приходилось готовить дома после работы;

● скидки на оборудование для домашнего компьютера;

● программы по уходу за стариками в семьях сотрудников.

Стиль управления. Опыт армии и результаты 40-летних исследований в ней могут подсказать некоторые решения. «Взаимное доверие, поддержка и предсказуемость поведения в отношениях между руководителями и подчиненными – таковы ключи к снижению стресса на производстве, говорит Дэвид Марлоу (главный военный психиатр в Исследовательском институте армии им. Вальтера Рида) – Крайне важно не допускать мысли и формы поведения, словно вы считаете, что от вас можно избавиться».

Многих руководителей обвиняли в том, что они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело:

1. Даже самая благожелательная семья не может предоставить средства справиться со стрессом, связанным с работой. Однако босс может это сделать.

3. Сотрудники, испытывающие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не ощущали.

4. Работники, которые воспринимали свои семьи как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Это подтверждалось даже в отношении тех, кто располагал таким социальным активом, как большая заработная плата или высокая должность.

5. Среди тех работников, у кого отсутствует устойчивость, большему риску подвергается тот, кто чувствует, что начальник не на его стороне, и вместо него обращается за поддержкой к семье.

Какова причина? Исследователи предполагают, что семьи работников, как правило, оказывают им не тот вид поддержки для преодоления проблем на работе. В то время как должность требует от них дисциплины и усиленной работы, семьи могут потворствовать развитию горечи и жалости к себе. Что не способствует снятию стресса.

БОСС ЛУЧШАЯ ЗАЩИТА ОТ СТРЕССА.

Психолог Кеннет Пеллетье утверждает: «Босс – существенная фигура в том, как чувствуют себя его подчиненные, и пострадает ли их здоровье. Одним из ключевых будет решение начальника – давать ли подчиненным почувствовать, что они самостоятельно выполняют свою работу .»

Майкл Ломбарде, описывает подходы, типичные для начальника, который добивается наибольшей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть стресс:

● он обеспечивает своих сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них. «Более полезно показать голодному человеку, как пользоваться рыболовной удочкой, чем дать ему рыбу»;

● надежный начальник защищает своих подчиненных от ненужных проблем. Например, если в подразделении фирмы назревают перемены в высших эшелонах власти, нет никакой необходимости, чтобы работник услышал это прежде, чем это произойдет;

● если работник застрял на какой-то проблеме, начальник может помочь: сказать, чтобы тот отложил ее на время, или засыпать вопросами, которые заставили бы подумать об этой проблеме с других сторон.

Если начальник, обладающий определенным мастерством, может стать наилучшей опорой для встревоженного подчиненного, то правда также и то, что начальник с неправильными представлениями может причинить вред разуму и телу своего подчиненного. Примером такого вреда является начальник, который ведет себя слишком, амбициозно: указывает только на ошибки, игнорирует достижения, критикует по любому поводу, не дает высказаться, подчеркивает разницу в статусе и.т.п. Другой «вредный» начальник – т.н. «начальничек». Это приверженец правил, больше озабоченный мелочами, вроде своевременного прихода на работу, чем более общей картиной производительности. Он строго придерживается инструкций, не разрешая сотрудникам нарушать правила, даже если это будет означать их большую эффективность.

Опыт зарубежных стран показывает, что принятие на себя ответственности за стресс сотрудника – не только этический вопрос: это еще и хороший бизнес. Вот несколько примеров:

1. Все больше и больше компаний предлагают программы по уходу за детьми, чтобы снизить стресс, связанный с длительным отсутствием родительского надзора за детьми по причине работы. Работникам одного из американских банков могут обеспечить двадцать дней бесплатного присмотра за ребенком в год. Анализ показал, что в 1996 году это сэкономило банку 825 000 долларов. Настоящая экономия стала возможной по причине того, что родителям не приходилось пропускать работу из-за необходимости беспокоиться о состоянии ребенка в рабочее время. Это позволяло им лучше сконцентрироваться на задании, они также стали меньше болеть из-за снижения стресса, вызванного беспокойством за благополучие ребенка.

2. Преимущества физкультурных программ находят прямое отражение в сотнях тысяч рублей, выплачиваемых ежегодно в виде страховых взносов и в качестве оплате по больничным листам. Эти деньги организации могут экономить, когда их работники начинают регулярно выполнять физические упражнения и/или сбрасывать вес. Если они бросают при этом курить (не столь уж редкий побочный эффект при регулярных занятиях физкультурой), экономия становится еще большей.

3. С финансовой точки зрения высока также польза от оздоровительных мероприятий. Одна компания снизила на 90% медицинские расходы, связанные с беременностью работниц, после введения обязательных курсов будущих матерей. Компания Джонсон и Джонсон чья программа «Живи ради жизни» оказалась настолько успешной, что ее покупают другие фирмы, оценивает связанное с ее проведением сокращение выплат по медицинским страховкам в 13 млн. доларов-15% ежегодно.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ

Проницательный менеджер не оставит без внимания злоупотребление сотрудниками алкоголя и наркотиков на работе, снижение результативности, ухудшение качества продукции или иные признаки того, что цели организации в части результативности не достигаются.

Опытный менеджер рассматривает такие явления в качестве симптомов стресса и пытается выяснить истинные и глубинные их причины. Однако большинство менеджеров в настоящее время по – прежнему, склонны изыскивать традиционные причины снижения результативности типа слабой подготовки, дефектного оборудования или неудовлетворительности инструктажа. Стресс, скорее всего не рассматривается ими в списке возможных проблем.

Самый первый шаг в любой программе со стрессом – признание того, что он существует. Любая программа решения проблемы должна исходить из того, существует ли стресс и чем он вызван. Рассмотрим примеры организационных программ:

1. Для эффективного достижения результатов важно отношение работников к своей работе. Они должны:

▪ знать , чего от них ждет компания;

▪ быть уверенными в том, что сумеют оправдать их ожидания.

Стресс возникает, когда работники не знают своих производственных ролей или боятся, что не справятся с работой. Если роль сопряжена с чрезмерным стрессом, то руководство может прореагировать на это следующим образом:

▪ уточнить роль человека в общей работе;

▪ применить методы снижения стресса, если он имел место (например, организовать встречу работника с теми, кто вызывает проблемы, чтобы выработать решение).

Каждый из указанных методов направлен на обеспечение большего соответствия между конкретной ролью и работой или организационной средой. Эту же логику используют в программах обогащения труда, предполагающих уточнение и реорганизацию работ, с тем, чтобы труд стал более содержательным, интересным и заключал в себе возможность внутреннего поощрения. Назначение заданий, заключающих в себе такую возможность, обеспечивает лучшее соответствие между работником и выполняемой им работой.

2. Также важна корпоративная культура компании. Которая, диктует соответствующее поведение и мотивацию индивидов даже при наличии неопределенности и конфликта. Культуру фирмы формируют и поддерживают ее сотрудники. Если они подвержены стрессу, сверхчувствительности, депрессии и враждебным настроениям, то это найдет отражение в культуре. Если же имеются проницательные лидеры, то они постараются сформировать открытость, обучение и учет потребности работников.

Читайте также:  Как снять боль в сердце при стрессе

3. Программы борьбы со стрессом можно реализовать в масштабе компании.

Некоторые программы имеют конкретную ориентацию:

▪ злоупотребление алкоголем и наркотиками;

▪ консультирование в области карьеры и т.п.

Другие носят наиболее общий характер:

▪ программа эмоционального здоровья;

▪ центр содействия работникам;

▪ программа оценки здоровья;

▪ специальные услуги здоровья.

Существуют две разновидности программ борьбы со стрессом – клиническая и организационная. Первая инициируется фирмой и направлена на решение индивидуальных проблем: вторая имеет дело с подразделениями или группами трудового коллектива и ориентирована на проблемы группы или всей организации.

4. Клинические программы. Такие программы основаны на традиционном медицинском подходе к лечению. Элементы программы включают:

Диагноз. Человек, который, испытывает проблему, обращается за помощью. Медицинский персонал компании стремится поставить диагноз.

Лечение . Консультирование или укрепляющая терапия. Если персонал компании не в состоянии помочь, то работника отправляют к специалистам.

Скрининг. Периодическое обследование сотрудников на весьма стрессовых работах позволяет выявить ранние признаки проблемы.

Профилактика . Работников, подверженных значительному риску, обучают и убеждают в том, что для борьбы со стрессом следует что-то предпринять.

Для того чтобы клинические программы приносили пользу, в их осуществлении должен участвовать квалифицированный персонал. Необходимо заслужить доверие и уважение со стороны участников программы, что возможно лишь при наличии персонала, способного грамотно провести диагностику, лечение, скрининг и профилактику.

Эти программы рассчитаны на весь трудовой коллектив. Иногда они представляют собой развитие клинической программы. Часто такие программы обусловлены проблемами, выявленными в группе работников или подразделении, либо предстоящей переменой (перевод или закрытие предприятия, установка нового оборудования и т.п.)

5. Физкультурные программы на предприятиях. Исследования, проводившиеся более пятидесяти лет , показали, что участие в физкультурных программах позволяет человеку:

▪ избавиться от лишнего веса;

▪ стать более сильным подвижным и гибким;

▪ уменьшить число факторов, способствующих возникновению сердечных заболеваний;

Упражнения – это одно из наиболее эффективных средств борьбы со стрессом, обеспечивающее естественный физический выход избыточной физиологической и психической энергии. Занимающиеся физкультурой люди чувствуют себя лучше, они могут и лучше работать; что при этом также имеет место снижение текучести кадров. Физические упражнения имеют множество бесспорных плюсов, но создать физкультурный центр еще не значит осуществить физкультурную программу. Работники должны еще и пользоваться тренажерами, а это может оказаться проблематичным; люди, нуждающиеся в них в наибольшей степени, могут уклоняться от тренировок. Однако, основываясь на опыте многих работодателей, можно сказать, что подобные инициативы действительно заставляют людей больше двигаться, и многие из работников, ободренные своими результатами, продолжают занятия спортом.

6. Оздоровительные программы на предприятиях. Оздоровительная программа отличается от физкультурной тем, что она направлена на целостную личность. Физкультурные упражнения являются необходимой частью этой программы, также как и снижение веса, отказ от курения и борьба со стрессом. Некоторые организации оборудуют на своей территории оздоровительные центры, побуждая работников незамедлительно разрешать все прочие проблемы со здоровьем. Как и в случае физкультурных программ, необходимым элементом успеха оздоровительных мероприятий является участие в них работников. Один из эффективных способов побуждения работников к участию таков: в бюджет компании ежегодно закладываются суммы на поддержание здоровья каждого работника. Те, кто не болеет и не использует полностью средства, идущие на медицинские цели, получают вознаграждение, некоторую премию за неиспользование средств, идущих на покрытие издержек в случае болезни сотрудника.

Общий вывод таков: более здоровые работники – это более счастливые люди, которые выходят на работу регулярно, работают лучше и дольше остаются в рядах компании. Исследователи указывают на четыре вида действий, связанных с более успешным проведением оздоровительных программ.

Планирование. Выявление потребностей организации, и ее работников и определение целей, соответствующих этим потребностям.

Осуществление. Превращение оздоровительных мероприятий в обязанность организации и нахождение адекватных ресурсов, обеспечивающих долговременное выполнение этой обязанности.

Распространение. Осуществление программы в наступательной манере и использование необходимых стимулов, побуждающих работников, особенно входящих в группу риска, в ней участвовать.

Оценка. Разработка долговременной многосторонней проверочной программы для определения того, способствует ли оздоровительная программа улучшению производственных показателей, сокращению выплат по медицинским страховкам и повышению качества трудовой жизни работников.

Индустриально-организационные психологи располагают учебной и научной информацией, способной помочь организациям в осуществление этих шагов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Гибсон ДЖ.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. – мл. Организационное поведение, структура, процессы: Пер.с англ.-8-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2000

2. Гринбер Дж.Управление стрессом. 7-е изд. – СПб.: Питер, 2002

3. Джуэлл Л. Индустриально – организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер , 2001

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ТОО «Остожье», 1999

источник

Цель и стратегии стресс-менеджмента

Стресс-менеджмент

Стресс не может быть устранён полностью. Как говорил основатель учения о стрессе Ганс Селье, полностью свободной от стресса может быть только смерть. Напряжение — это часть жизни. Цель стресс-менеджмента — контроль уровня стресса и управление напряжением с тем, чтобы вовремя дать организму возможность восстановиться и не позволить длительному стрессу вызвать серьезные проблемы [25, c. 10].

Существуют три основные стратегии стресс-менеджмента:

— Изменение отношения к проблеме.

Самый простой вариант — уход из стрессогенной ситуации. Но что делать, если уйти от проблемы невозможно? Остаются ещё две стратегии: изменение проблемы и изменение отношения. Стратегии управления стрессом не случайно указаны именно в такой последовательности: уход, изменение проблемы, изменение отношения. Уход из стрессогенных обстоятельств — самый быстрый и простой вариант. Стратегия ухода от проблемы хороша ещё и тем, что здесь нет необходимости в психологической помощи. Всё зависит от решения самого человека. Но, к сожалению, далеко не всегда у нас есть возможность уйти из стрессовой ситуации. Есть проблемы, от которых нельзя или не хочется уходить. Есть проблемы, от которых невозможно уйти (например, связанные с характером, с установками, отношением к чему-либо и т.д.). В таких случаях наиболее адекватными будут стратегии изменения проблемы или изменения

отношения к проблеме. Конечно же, лучше вначале попытаться изменить проблему. Если же проблема относится к категории неизменяемых, и мы ничего не можем с ней поделать — ни уйти от неё, ни изменить её невозможно — у нас остаётся третья стратегия, стратегия изменения отношения. При выборе второй или третьей стратегии очень полезной может оказаться помощь психолога или психотерапевта. Существуют десятки различных методов когнитивно-поведенческой психотерапии, которые позволяют быстро и успешно справиться со стрессом [24, c. 5-7].

Организационный стресс –психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а так же с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах [23, c. 346].

Организационный стресс обусловлен внутриорганизационными факторами трех уровней: индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда, а также внешними (макросредовыми) стресс-факторами. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию.

К организационным стрессам относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий.

Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности.

Службе управления персоналом, естественно, более важно разобраться с причинами, вызванными организационными факторами, чтобы иметь возможность воздействовать на ситуацию и эффективно управлять стрессом.

Существует множество факторов, которые могут вызывать стресс на работе [20, c. 115]. Например:

— необходимость принимать ответственные решения;

— перегрузки или недостаточная загруженность;

— недостаточно чёткое определение должностных обязанностей;

— слишком расплывчатые границы полномочий;

— неясные устные инструкции;

— необходимость выполнять трудно совместимые функции;

— неопределённость областей ответственности;

— поведение других сотрудников, вызывающее стресс;

— недостаток профессионального общения;

— невозможность получить консультацию по сложным вопросам;

— стрессогенная внутрифирменная политика и стиль менеджмента;

— высокий уровень стресса у руководителя;

— недостаточная освещённость рабочего места;

— некомфортная температура на рабочем месте;

— недоступность необходимых для работы ресурсов;

— плохо оборудованное рабочее место;

— отнимающие много времени и сил поездки на работу и с работы;

— необходимость регулярных командировок;

— недостаточная увлечённость работой;

— рутинная, однообразная работа;

— слабая удовлетворённость выполненной работой;

— слишком высокий или слишком низкий темп работы;

— бесперспективное будущее организации;

— методы работы, конфликтующие с системой ценностей;

— неудовлетворённость развитием карьеры;

— отсутствие перспектив профессионального роста;

— угроза преждевременного увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу;

— недостаточная оплата труда;

— несправедливая оценка труда;

— отсутствие нематериальных стимулов;

— напряжённые взаимоотношения с коллегами, начальником, подчинёнными, другими сотрудниками;

— неспособность адаптироваться к изменениям;

— недостаточное владение навыками, необходимыми для качественного выполнения работы;

— неадекватные стратегии поведения в проблемных ситуациях;

— неумение работать в коллективе, в составе команды;

— неудовлетворённость положением на служебной лестнице;

— внедрение новых технологий;

Можно выделить четыре основных группы причин стресса на уровне организации:

— Некомпетентность сотрудников (или недостаточное развитие необходимых навыков), мешающее достигать требуемых результатов.

— Предстоящие организационные изменения с исходом, непонятным сотрудникам.

— Плохая организация работы, не эффективные бизнес-процессы, приводящие к всевозможным срывам.

— Потеря веры в то, что можно что-то изменить. Отсутствие реакции руководства на инициативы.

Перечисленные выше стрессоры можно разделить на те, которые человек может контролировать и влиять на них, работая с причинами стресса и те, которые не зависят или слабо зависят от отдельного человека и требуют решения на уровне организации в целом. Так, первая группа стрессоров в очень большой степени зависит от усилий человека. Вторая и третья группа — в меньшей степени, а четвертая – зависит очень мало. Поэтому в первом случае сотрудник может очень активно работать над собой и тем самым снижать уровень стресса. Во втором и третьем случае многое будет зависеть от инициативности человека, стремлении взять на себя ответственность не только за себя, но и за организацию. А если имеет место четвертая ситуация, здесь уже должно задуматься руководство – иначе единственно возможным способом преодоления такого стресса самим работником станет его уход из организации.

Соответственно, направление усилий службы персонала может быть сконцентрировано либо на отдельных сотрудниках, их знаниях, умениях и навыках и установках, либо на организации в целом или отдельных ее подразделениях (оптимизация бизнес-процессов, грамотное внедрение изменений, изменение стиля управления, корректировка корпоративной культуры в соответствии с целями организации).

Предлагаемые ниже методы в большей степени относятся к работе с первой группой причин, как наиболее традиционные в работе службы персонала. Однако, служба персонала может успешно справляться и с проблемами следующих уровней. Для этого она должна принимать активное участие не только в разработке и осуществлении кадровой политики компании, но и участвовать в стратегическом развитии, сопровождать процесс организационных преобразований, осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и технологий работы, выстраивать информационный обмен между подразделениями [14, c. 97-98].

Дата добавления: 2014-01-07 ; Просмотров: 4721 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

Стресс — это напряжение от чрезмерных требований, ограничений или возможностей. Конструктивный стресс оказывает положительное воздейтсвие и на установки, и на производительность. Диструктивный стресс оказывает отрицательное воздействие и на установки и на производительность.

Стресс — состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс — обычное и часто повторяющееся явле­ние (повышенная раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение го­лода и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и организации.

Присутствие стресса в производственной сфере практически неизбежно для многих видов работ. Однако индивидуальные особенности людей приводят к широко­му диапазону различных реакций на стресс; какая-то задача, которая кажется труд­ной и интересной для одного человека, приводит к высокому уровню тревожности у другого. Накапливающееся давление вызывает неблагоприятное напряжение эмоций человека, его умственной деятельности и физического состояния. Когда стресс стано­вится чрезмерным, начинаются его внешние проявления, которые негативно сказыва­ются на показателях труда и здоровья, угрожают способности работников адекватно воспринимать внешние условия. Сотрудники, подвергающиеся воздействию стресса, нервничают, ощущают постоянное беспокойство. Данные симп­томы могут вызываться и другими причинами, но именно они являются выражением испытываемых в процессе труда стрессов.

Причины стресса. Условия, которые, как правило, вызывают стресс, называются стрессорами. Стрессоры – это факторы, вызывающие стресс. И хотя серьезный стресс может произойти и по одной-единственной причине, как правило, индивид подвергается воздействию нескольких стрессоров.

Причины стресса связаны с воздействием двух групп факторов.

1. Организационные факторы:

• перегрузка работника во время рабочего дня — приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;

• слишком малая нагрузка работника во время рабо­чего дня — способствует появлению беспокойства относительно своего профессионализма;

• ролевой конфликт — возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;

• неопределенность ролей при нечетком формулиро­вании заданий и полномочий по использованию ресурсов.

2. Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:

• положительные события (свадьба, назначение на новую должность и др.);

• негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности и т.д.). Отрицательные последствия стресса:

• физиологическая реакция организма (язва желуд­ка, головная боль, заболевания сердечной и дыха­тельной систем и т.п.);

• психологическая реакция (раздражительность, бес­сонница, депрессия и др.).

Эти последствия являются серьезными не только для конкретного индивида, но и для организации в целом.

Стресс может возникнуть у работников любых профессий и специальностей, а его характер во многом определяется индивидуальными реакциями на стрессоры. Частично это различие заложено в опыте каждого работника, его мировоззрении и его внутренних факторах. Однако существует ряд внешних, относящихся процессу труда условий, которые наиболее часто обусловливают возникновение грессов.

Рабочие перегрузки и жесткие временные рамки оказывают давление на работ-иков и ведут к стрессам. Очень часто эти воздействия исходят от руководства, низкое качество менеджмента также может быть причиной стресса (автократическое руководство, атмосфера незащищенности на рабочем месте, неадекватные должност­ям обязанностям полномочия).

Читайте также:  Как снять боль в сердце после стресса

Одна из самых распространенных причин стрессов — ролевые конфликты и нео-пределенность, когда работник не уверен в правильности своих действий или ожиданиях коллег и менеджеров. Расплывчатые должностные инструкции означают отсутствие у работника формальной модели ожидаемых действий.

Типичные причины стрессов в процессе труда

♦ Давление факторов времени

♦ Низкое качество управления

♦ Атмосфера незащищенности на рабочем месте

♦ Несоответствие полномочий и обязанностей

♦ Ролевые конфликты и неопределенность

♦ Различие между системой ценностей компании и работника

♦ Изменения любого типа (прежде всего радикальные и нестандартные)

Еще одна причина стресса — различия систем ценностей сотрудника и компа­нии. Существенные расхождения нередко приводят к нервно-психическому стрессу (работнику необходимо достичь баланса ценностных систем).

Общая причина многих стрессов — организационные изменения любого типа, по­скольку все они требуют умения адаптироваться к новым условиям. Особенно сильный стресс вызывают радикальные или необычные перемены, такие как временная приоста­новка производства или перевод на другую работу, что ведет к повышению уровня тре­вожности работников относительно финансового положения. Очевидно, что в процес­се труда работники подвергаются воздействиям многочисленных мощных стрессоров.

В зависимости от уровня и «знака» стресс оказывает как положительное, так и отрица­тельное влияние на показатели выполнения рабочих заданий. Отсутствие стрессов означает, что работникам ставятся весьма простые задачи, и в данном случае показатели их выполнения находятся, как правило, на низком уровне. По мере увели­чения уровня стресса возрастают и показатели производительности, так как стресс помогает человеку привлекать дополнительные ресурсы, необходимые для удовлетво­рения предъявляемых процессом труда требований. Конструктивный стресс — здоро­вый стимул, побуждающий работников реагировать на содержащийся в задаче вызов.

Если уровень стресса становится слишком высоким, он превращается в деструк­тивную силу. Показатели работы начинают снижаться после достижения неко­торой точки, поскольку излишний стресс препятствует выполнению рабочих заданий. Работник утрачивает контроль над стрессом, теряет способность принимать решения, неадекватно ведет себя. Если стресс нарастает и достигает точки сры­ва, показатели работы стремятся к нулю, сотрудник чувствует себя слишком плохо, отказывается выходить на сопряженную со стрессом работу, увольняется.

Как организации, так и отдельные индивиды весьма озабочены проблемами стрессов и их последствий. Попытки управления стрессом предполагают выбор одного из воз­можных решений — предотвращение и контроль над уровнем стрессов, уклонение от стрессов и их преодоление. Профилактика стресса подразумевает сведение к минимуму вероятности возниконовения стресса. Управление стрессом подразумевает активный подход к борьбе со стрессом, влияющим на поведение. Благополучие подразумевает сохранение физического и психического здоровья для того, чтобы было легче справиться со стессом, если он возникает.

Такие организационные мероприятия, как улучшение коммуникативных навыков менеджеров, участие сотрудников в управлении, обога­щение процесса труда и внедрение программ ОР, направлены на снижение или ис­ключение факторов напряжения. Возможности уклонения от стресса отдельных работников включают в себя перевод в рамках организации, переход на другое место работы, досрочный выход на пенсию или тренинг, позволяющий противостоять фак­торам напряжения. Преодоление стрессов предполагает совместные усилия работни­ков и руководителей и может включать социальную поддержку, возможность релак­сации, биологическую обратную связь и личные оздоровительные программы.

Некоторые сотрудники испытывают стресс из-за того, что они находятся как бы вне окружающего их мира, ощущают недостаток межличностных отношений. Люди с амбициями и сильной потребностью в независи­мости нередко с трудом устанавливают близкие отношения с друзьями и коллегами, жертвуя социальными потребностями ради достижения успеха. Дефицит социальных контактов обусловливает высокую степень тревожности, озлобленность и одиноче­ство.

Лекарство от этой «болезни» — социальная поддержка в организации и за ее пределами, т. е. система поддерживающих видов деятельности, взаимодействий и от­ношений, обеспечивающих удовлетворение основных потребностей работников. Вы­деляют четыре типа поддержки: инструментальную (поддержка задачи), информаци­онную, оценочную и эмоциональную.

Методы преодоления стрессов:

· разработать систему приоритетов в своей работе: важное превыше срочного;

· не соглашаться на противоречивые требования ру­ководителя.

Методы, способствующие преодолению стрессово­го состояния работников:

· оценка способностей, потребностей и склоннос­тей для принятия решения о характере и объемах работы;

· при наличии аргументированного обоснования поз­вольте работникам отказаться от порученной ранее или планируемой работы;

· полномочия, ответственность и ожидаемый резуль­тат должны быть четко описаны. Необходимо ис­пользовать обратную связь для того, чтобы убе­диться в адекватном восприятии задания сотруд­ником;

· использование ситуационного подхода к лидер­ству;

· обеспечение надлежащего вознаграждения за эф­фективную работу;

· развитие способностей сотрудников, привлечение их к обсуждению сложных вопросов.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

источник

Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его — может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда вы встаете, представляясь в классе, или как повышенную раздражи­тельность, или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Кард Альбрехт, автор книги «Стресс и менеджер»: «Стресс — это естественная часть человеческого существования. Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс нулевой стресс невозможен».

Тот тип стресса который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю апетита, депрессию, пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходятся организациям. Как утверждает доктор Альбрехт: «Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучии сотрудников» коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо к косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни для большого числа американских трудящихся».

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, — задание, которое следует завершить и конкретный период временя. По словам доктора Альбрехта: «Работнику просто поручили непомерное количество задании или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства» Работник, не получающий работы» соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным.

Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почув­ствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой.

Третий фактор — это неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

Четвертый фактор — неинтересная работа. Обследование 2000 рабочшмгужчия 23 профессий показало что индивидуумы» имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менееподвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако как было показано далее, взгляды на понятие «интересная» работа у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Исследования также покаяаля, что неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в оогямжкщяя я необоснованные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс.

ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но, несомненно, каждый участвует во многих видах деятельности, не связанной с организацией. Эти частные события также будут потенциальной причиной стресса, что может привести к пониженным результата работы.

Как управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса.

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих Себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Бели он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. «Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку ил» ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы ухе идти домой или заняться другой работой».

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаю следующее.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Красивоебла-бла-бла с примерами

Реакция на стресс, повышенное нервное напряжение, – это ответ человеческого организма на любое предъявленное ему внешней средой требование. По мнению основоположника теории стресса Ганса Селье, это «адаптация к возникшей трудности, какой бы она ни была». Важно направить стрессовую реакцию в безопасное русло. Данную задачу и решает стресс-менеджмент.

Концепция стресс-менеджмента предполагает обучение сотрудников компании:

— навыкам диагностики стрессовых ситуаций (следует заметить – в индивидуальном порядке, поскольку реакции людей на стресс сильно разнятся);

— приемам смягчения негативных воздействий с учетом собственных «слабых мест»;

— способам максимально быстрой и эффективной нейтрализации закономерных, с точки зрения физиологии, реакций человеческого организма на изменения внешней среды.

Стресс-менеджмент связан с такими видами управления, как менеджмент внутрифирменных коммуникаций, риск-менеджмент, конфликт-менеджмент, поскольку они оказывают стрессовое влияние на весь коллектив компании или некоторых сотрудников. Но в большинстве случаев реакция (то есть всевозможные мероприятия по стресс-менеджменту) на упомянутое стрессовое влияние чаще всего носит спонтанный характер, и задачи решаются исключительно тактические, что в корне противоречит концепции управления стрессом.

Управление стрессом включает следующие меры:

— признание (в том числе, и на высшем управленческом уровне) того факта, что на сотрудников оказывается воздействие, которое может негативно сказаться на их физическом и психическом здоровье, а значит, и на делах предприятия;

— создание разветвленной системы мер, направленных на ослабление и профилактику, как самого воздействия, так и его возможных последствий.

Стресс-менеджмент в России все еще находится на этапе становления. До разразившегося осенью 2008 г. кризиса управление стрессом заключалось в следующем: проводились специальные тренинги; в «социальный» бюджет закладывались немалые средства для того, чтобы сотрудники имели возможность поддерживать свое физическое здоровье, например, посещать бассейн или тренажерный зал. Во многих организациях серьезно, не «для галочки», проводились кампании по борьбе с курением, занятия с приглашенным специалистом по йоге или консультации психолога. Медицинское страхование персонала стало настолько привычным, что воспринималось как норма, а его отсутствие – напротив, как недоработка руководства.

Читайте также:  Как снять эмоциональное состояние стресса

Кризис все изменил. Грустная закономерность: в сложной и нестабильной ситуации экономить приходится в первую очередь на обучении и «социалке». Это никому не нравится, но иных вариантов немного. Другая сторона медали – именно в условиях кризиса мероприятия по стресс-менеджменту особенно своевременны и дают максимальный эффект, повышая не только сопротивляемость сотрудников стрессовой нагрузке, но и уровень их лояльности к компании и руководству. Как это происходит?

На данный момент практически в любой профессиональной деятельности, а особенно в так называемых «квалифицированных видах труда», наиболее типичны и распространены следующие причины стресса:

Дефицит времени и высокая ответственность вкупе с боязнью совершить ошибку.

Неясные перспективы профессионального роста и развития карьеры, кризисы ее завершения.

Социальная значимость, престиж профессии и стремление к ее соответствию внутренним запросам личности.

Напряженный психологический климат в организации, рабочей группе.

Изменение характера информационных нагрузок как следствие внедрения в компании IT-технологий.

Деперсонализация профессиональных контактов.

Проблема распределения времени.

Анализ этого внушительного списка приводит к выводу о том, что избежать столкновения, как минимум, с половиной из перечисленных в нем стрессоров невозможно в принципе, а некоторые из них (например, пункты 1, 2, 4) вследствие кризиса приобрели чрезвычайно высокую актуальность.

Классические способы борьбы со стрессом в профессиональной деятельности: реорганизация трудового процесса, специальные тренировки, питание, фармакотерапия, функциональная музыка, средства мультимедиа, методы психологической саморегуляции состояний. До кризиса частично они использовались в нашей стране, но, увы, «в народ» так и не пошли. Более простые средства, почти не требующие материальных затрат, тоже, как ни странно, пока используются довольно редко. Рассмотрим на примерах.

Пример 1, докризисный. Несколько лет назад руководство очень уважаемого банка решило серьезно заняться стресс-менеджментом. Было приобретено дорогостоящее оборудование, обустроена специальная комната релаксации для сотрудников: огромный аквариум с тропическими рыбками, несколько массажных кресел, «сухой бассейн», наполненный разноцветными шариками из мягкого пластика, мерцающие огоньки, пятьдесят ароматов эфирных масел, расслабляющая музыка, зимний сад. Потратив большие деньги на интерьер, руководители забыли о главном – объяснить сотрудникам, для чего все это создано. Поэтому сначала в релаксационную комнату ходили на экскурсии, потом стали использовать как «курилку», обсуждая в ней профессиональные вопросы. Когда были сломаны два массажных кресла, а кто-то покормил рыбок бутербродом с колбасой, комнату заперли на замок. С тех пор чтобы пойти «побороться со стрессом», приходилось писать заявление и собирать три подписи.

Что показательно: те немногие, кто использовал комнату релаксации по ее прямому назначению – в течение 10–15 минут отдохнуть и восстановить силы, начальниками отделов воспринимались как лентяи, подыскивающие повод увильнуть от работы. Высшее руководство было раздосадовано тем, что подчиненные не оценили заботу. А ведь надо было лишь, во-первых, рассказать сотрудникам о том, зачем нужна комната релаксации и как ею пользоваться, и, во-вторых, объяснить начальникам отделов, что задачи, которые с ее помощью решаются, – суть стратегические, поскольку «здоровый и уравновешенный работник – эффективен и мотивирован». Просто? Куда же проще! Но вот, не предусмотрели мелочей, а в результате пострадали как люди, которые утратили возможность быстрого восполнения сил, так и сама идея стресс-менеджмента, оказавшаяся в этом банке изрядно скомпрометированной.

Пример 2, «кризисный». Та же компания, те же руководители, куда более напряженная обстановка – ведь банковская сфера первой испытала на себе воздействие кризиса. И принципиально иной подход руководства к стресс-менеджменту. Что же было сделано?

Сначала директора, разумеется, с помощью сотрудников HR-отдела, трезво оценили текущую ситуацию и определили, с какими стрессорами предстоит бороться. Общая картина не радовала: витали слухи о том, что «всех уволят» и «всем сократят зарплату в два раза», психологический климат заметно ухудшился, стало гораздо больше конфликтов, упала трудовая дисциплина. Люди начали чаще болеть, но на работу все равно приходили – чтобы не раздражать руководство. В приватных беседах сотрудники жаловались друг другу: «почва уходит из-под ног, и непонятно, что нас ждет впереди». Следовательно, главными стрессорами стали два фактора: недостаток информации и проистекающее из него чувство потери стабильности, а именно она, напомним, в классической пирамиде Маслоу относится к базовым потребностям человека и подлежит удовлетворению в первую очередь.

Приняли план антистрессовых мероприятий. Понятное дело, одной комнаты релаксации уже было мало – даже если не собирать все подписи для ее посещения, требовались иные меры, впрочем, куда более простые и менее затратные. Сотрудников проинформировали о положении дел в банке и его перспективах на ближайшие четыре месяца. Сообщение было структурировано так:

— признание руководством проблем;

— рассказ о мерах, в том числе и непопулярных, которые были и будут приняты, с объяснением причин (но не оправданием), по которым пришлось на них пойти;

— обозначение минимального срока действия некоторых мер (например, сокращение бюджета на «социалку») – чтобы у сотрудников не возникло ощущения, что это навсегда.

Это если и не успокоило людей полностью, то, по крайней мере, снизило психологическое напряжение. Заметно изменился психологический климат в организации.

Кстати, тогда же руководство вновь открыло комнату релаксации для свободного доступа – но уже учтя предыдущие ошибки и попросив сотрудников HR-отдела довести до всеобщего сведения как смысл релаксации в специальном помещении, так и правила пользования инвентарем. Сейчас комната стала популярной. Кроме того, банк заключил договор на абонентское обслуживание с центром психологической помощи, и теперь сотрудники могут проконсультироваться с квалифицированным психологом, оплачивая при этом 50% стоимости его услуг. И это обходится банку в куда меньшую сумму, чем оплата посещения персоналом фитнес-центра, от которой пришлось отказаться в целях экономии.

Кризис и его последствия еще долго будут влиять на российскую экономику. И что же делать отечественным компаниям в ситуации, когда бюджета на стресс-менеджмент практически нет, а необходимость в антистрессовых мероприятиях колоссальна? Выходом могут быть следующие меры:

Приложить максимум усилий для того, чтобы хотя бы частично нейтрализовать воздействие неизбежно сопутствующего кризису стрессора: страха за будущее. Полностью побороть его вряд ли удастся, но даже незначительное уменьшение скажется на общей атмосфере в компании. Свято место пусто не бывает – если у людей нет сколько-нибудь правдивой (или даже правдоподобной) информации, они придумают свою, поверят в нее и найдут в ней обоснование всему: и опозданиям, и низкому качеству работы, и конфликтам с коллегами. Поэтому информационный вакуум следует устранить – и лучше всего это получится у HR-службы.

Весьма желательно установить, какие именно стрессоры, кроме присущих кризисной ситуации, чаще всего возникают в конкретной компании. Некоторые из них довольно легко нейтрализуются путем обучения персонала (конечно, в кризис бюджет на развитие сокращается, но совсем обучение, скорее всего, не остановится). И вовсе не обязательно проводить тренинг или семинар по тематике стресс-менеджмента. Одна из распространенных ошибок – считать, что тренинг «управление стрессом» поможет победить накопившиеся за долгий срок проблемы, помноженные на «проверку кризисом».

При патологической нехватке времени поможет курс по тайм-менеджменту. Давление тяжкого груза ответственности на «топов» снимается тренировкой навыка делегирования полномочий на курсах вроде «Эффективный менеджмент» или «Базовые управленческие навыки». Несовершенство профессионального взаимодействия преодолевается на занятиях по развитию коммуникативной компетентности. Прочие же вопросы, требующие только индивидуального подхода – решаются HR-политикой, одним обучением обойтись сложно.

Так, информационные нагрузки, непомерно возросшие вследствие внедрения новых технологий (или увольнения части сотрудников с последующим распределением объема их работы между оставшимися), нередко появляются не как логичное продолжение кризиса, а просто потому, что люди не были подготовлены к грядущим изменениям, и им не дали времени к ним привыкнуть. Неважный психологический климат в компании может быть связан с нехваткой мероприятий по командообразованию (от грамотно организованного корпоративного праздника до свежего анекдота на внутреннем сайте). Решению личных проблем кого-либо из сотрудников поможет «разговор по душам», «подарок» в виде двух дней отпуска. Даже если совсем нет возможности материальной поддержки, вовремя побеседовать с человеком – значит, применить технологию управления стрессом. В конечном счете, это одна из обязанностей специалистов отдела персонала, хотя у них часто не только не хватает времени на нее, но и нет даже уверенности в том, что она нужна.

HR-менеджерам почти всегда приходится доказывать и руководителям, и коллегам из других отделов, что идея управления стрессами имеет право на существование, а также обосновывать его значимость для компании. Убедить в необходимости стресс-менеджмента сложно, потому что непонятно, как оценить эффект, – разве что по уменьшению жалоб клиентов или сокращению поломок оргтехники. Или по тому, что сотрудники стали меньше конфликтовать. Или, еще туманнее, – по позитивным изменениям психологического климата… Субъективный критерий можно выбрать самостоятельно, – стопроцентно объективного, к сожалению, нет. И кризис (не было бы счастья, да несчастье помогло) может прийти на помощь HR-специалистам. Ведь в условиях экономического спада именно трудовые усилия персонала компании приобретают решающее значение для удержания бизнеса на плаву. А их качество нельзя обеспечить репрессивными мерами: человек в ситуации нестабильности крепче держится за свою работу, но это совсем не означает, что он лучше ее выполняет. Значит, чтобы обеспечить нужный уровень эффективности, надо людям помочь:

Признать тот факт, что стрессовая нагрузка на персонал усилилась, а бюджет на мероприятия по профилактике стресса уменьшился, уделять им основное внимание. Другими словами, стараться прогнозировать последствия тех или иных событий и «обходить острые углы»: вовремя предоставлять информацию о характере изменений в компании, пресекать негативные слухи, ориентировать людей на светлое будущее, причем ближайшее.

Просвещать сотрудников в области стресс-менеджмента – с тем, чтобы они сами стремились сохранять собственное физическое и психическое здоровье. Частая проблема в российских компаниях – непонимание людьми всей опасности многочисленных стрессов и незнание элементарных методов противодействия им. Краткой, на 20–30 минут, лекции о «домашних» методах стресс-менеджмента иной раз бывает достаточно, чтобы коренным образом изменить отношение слушателей к этой проблеме.

Не терять надежды донести до высшего руководства идеи четко организованных, регулярных (а не антикризисных) и продуманных мероприятий по стресс-менеджменту. Кризис – он не навсегда, и через некоторое время (надеемся – недолгое), тема управления стрессом проявится опять. К этому надо готовиться.

Стресс-менеджмент – это лишь часть общего менеджмента организации. Жизнь заставляет серьезно менять технологии управления компанией, а значит, и стресс-менеджмента

ПРИЧИНЫ СТРЕССА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

2.1. Факторы стресса вне организации

Стресс на работе нельзя ограничивать событиями и условиями, имеющими место непосредственно на рабочем месте. Любая организация является открытой социальной системой, и на ее элементы — работников — естественно воздействуют внешние факторы, такие как изменения в обществе, экономические и финансовые условия, изменения в их личной жизни (семейные проблемы, старение, смерть близкого родственника, рождение ребенка и т.п.).

Так, можно сказать, что неудовлетворительное финансовое положение может побуждать людей брать дополнительную работу, в результате чего сокращается время отдыха и усиливается стресс. Серьезным фактором стресса работников являются и семейные кризисы. Имеются также данные [10, 11] о том, что в семьях, где работают оба супруга, находящийся в стрессовых условиях муж может «передать» свой стресс жене.

2.2 Групповые факторы стресса

К групповым факторам стресса можно отнести следующие [4, 9, 12]:

1) отсутствие групповой сплоченности — отсутствие возможности для работника чувствовать себя членом коллектива вследствие специфики рабочего места, из-за того, что руководитель не допускает или ограничивает эту возможность, или потому, что другие члены группы не принимают его в свои ряды, может явиться источником сильного стресса, особенно для работников с высоким стремлением к аффилиации;

2) наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов — наличие серьезных противоречий или несовместимости отдельных характеристик личности работника, например, его личных целей, нужд, ценностей, с социально одобряемыми в группе, где он работает, а значит, вынужден постоянно находиться, общаться, взаимодействовать, также является серьезным стрессогенным фактором.

2.3. Факторы стресса, связанные с организацией

Причины связанного с работой стресса исследуются уже немалое время, и перечень потенциальных факторов, вызывающих стресс, весьма длинен. В нем можно найти физические факторы, превращающие рабочее место во враждебную среду (повышенная температура, шум, многолюдность и т.д.), а также массу психосоциальных факторов, обусловленных конкретной комбинацией трудовых, организационных и социальных особенностей рабочего места. К наиболее точно установленным стрессорам, связанным с производственной средой, относятся:

§ неуверенность в завтрашнем дне — для многих работников постоянным стрессором является боязнь потерять свою работу из-за сокращения, неадекватных трудовых показателей, возраста или по другой причине [3, 9];

§ невозможность влиять на свою работу — как отмечают многие исследователи, то, в какой степени человек влияет на свою работу, может быть связано со стрессовым состоянием. Монотонная механическая работа и ответственность за вещи, на которые люди не могут влиять, являются особенно стрессовыми факторами для некоторых работников [3, 4, 8-10];

§ характер выполняемой работы — сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень опасности при выполнении работы, уровень шума и т.п., как показывают результаты многочисленных исследований, могут быть также отнесены к факторам, нередко провоцирующим стресс у работников [4, 9-11];

§ ролевая двусмысленность и ролевой конфликт — оба эти условия в большинстве случаев воспринимаются как стрессоры. Здесь под ролевой двусмысленностью подразумевается неопределенность в отношениях с человеком, исполняющим ту или иную роль, а под ролевым конфликтом — различные несовместимые ожидания в отношении значимых людей на работе [2-4, 9-11];

§ специфическая организационная структура — например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей [2, 9, 11];

источник