Меню Рубрики

Сущность конфликтов и стрессов в организации

Что такое конфликт? Можно ли жить, управлять организацией, социумом без конфликтов? Почему происходят конфликты? Какова их сущность, смысл, предназначение и картина? На эти и другие вопросы постараемся ответить исходя из положений, разработанных в психологии и конфликтологии. Во многих языках мира значение конфликта понимается одинаково и одинаково звучит — от латинского conflictus — столкновение. Не учитывая тех или иных этнокультурных особенностей проявления конфликтов можно утверждать, что они происходят принципиально одинаково и обладают идентичностью своей психологической организации.

Человеку, который никогда не задумывался о природе и сущности конфликтов кажется, что конфликты мешают жить, портят отношения между людьми, вредят делу, здоровью, вызывают рассогласованность действий, стрессы, напряженность и т.п. Поэтому большинство людей не любят конфликтовать и, отчасти, побаиваются их. Так оно и происходит на уровне восприятия конфликтов в личности человека. Однако это утверждение свидетельствует и о сложности конфликтных отношений, их многогранности полярности и разнообразии. В результате реализации конфликта возникает новое качество, отношения, позиции и ориентиры в личности фигурантов конфликта, в их социальной организации. Конфликт является своеобразным средством управления социумом, определяющим, в конечном счете, его качество и уровни организации.

Можно ли жить без конфликтов? Можно не употреблять слово конфликт, но бесконфликтно жить невозможно. Это подтверждается тем, что:

  • — конфликты происходят повсюду, где существуют люди; — конфликты происходят в определенных условиях и протекают определенным образом;
  • — конфликт является нормальным явлением существования социума. «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс» — говорит известный американский психологи Ч. Диксон, занимающийся конфликтами.

Что же такое конфликт? Как он влияет на управление? Существует несколько определений конфликта, они исходят из общих традиций социума и существующих в нем доктрин. Например, российская традиция исследования конфликтов сочетает в себе теории и доктрины либерализма, религиозности и революционности. Германская традиция исследования конфликтности основана на доктрине социального прагматизма, религиозности и стабильности и так далее. Поэтому, различные авторы по-разному описывают основы конфликтности, отдавая приоритет тем или иным его параметрам. Предельно обобщая подходы к пониманию конфликта можно отметить, что конфликты объясняются:

  • — через противоречия и столкновения позиций в социуме;
  • — через различия интересов участников социума;
  • — через противоречия, столкновения и различие интересов, проявляющихся в нормах поведения (поведенческий аспект);
  • — через отсутствие согласованных позиций в социуме;
  • — через возникновение противоречий и угроз удовлетворения базовых потребностей человека как члена социума, когда конфликт возникает с ростом состояния неопределенности их удовлетворения.

Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий — противоречие и интерес. Но не каждые противоречия приводят к конфликту, а лишь те, которые:

  • — заставляют человека (или группу) осознавать противоположность интересов, которые вызывают противоречия;
  • — определяют некий уровень соответствующей конфликту мотивации и поведения.

Именно тогда формируется состояние конфликта, реализующееся как столкновение, противоборство между конфликтующими сторонами, а сам конфликт, как отмечает Н.В. Гришина, протекает в сферах:

  • — совместной деятельности людей и групп;
  • — в межличностных отношениях;
  • — в личности участников конфликта.

Необходимо отметить еще оно важное слагаемое любого конфликта, представляющего его существенную долю — наличие иррационального компонента (иррациональной мотивации, иррациональных отношений, иррациональных чувств и эмоций и др.), который в значительной мере усиливает действие компонентов конфликта — конфликтогенов.

Какие негативные и позитивные феномены проявляются в социальной системе в результате функционирования конфликта? К наиболее важным негативным проявлениям (функциям) конфликта относят:

  • — ухудшение социально-психологического климата в конфликтной группе, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;
  • — неадекватное, социально неоправданное восприятие конфликтующими сторонами друг друга, а также непонимание их коренных интересов;
  • — снижение активности сотрудничества конфликтантов во время конфликта и после него;
  • — создаются виртуальные, мнимые проблемы в отношениях и взаимодействии конфликтантов, формируется дух конфронтации и противоборства в ущерб эффективному решению реальных проблем и преодолению разногласий; — возрастают материальные, эмоциональные, системные затраты процесса достижения результатов и целей деятельности организации.

Можно выделить еще ряд негативных моментов, определяемых конфликтностью, однако, наряду с ними существуют другие, полярно иные позитивные проявления (функции) конфликтов. С позиции позитивного значения конфликт может обусловливать такие явления в социальной системе, к которым можно отнести следующие:

  • — конфликт исключает возможность стагнации системы, он стимулирует ее к изменению и развитию, инновационным преобразованиям и усовершенствованиям;
  • — определяет активную информационную и коммуникативную функцию, поскольку в ситуации конфликта конфликтанты стремятся лучше узнать друг друга;
  • — конфликт способствует лучшей структурированности группы, возрастанию степени ее сплоченности и организованности;
  • — стимулирует предприимчивость и творчество конфликтантов, развитие их личности, чувства ответственности, индивидуальной значимости; — усиливает групповую динамику, мониторинг ролевого поведения и систему внутригрупповой управляемости;
  • — создает ситуацию снижения напряженности, субъективного облегчения и объективного снижения ситуативной неопределенности, что является внутренним стимулом производительного взаимодействия;
  • — кроме того, конфликт выполняет диагностическую функцию, показывая реальную картину отношений между членами группы.

Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, поэтому конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями.

Схематично межличностный конфликт можно изобразить следующим образом (рис.1).

Рис.1 Схема межличностного конфликта

Таким образом, можно сказать, что межличностные конфликты относятся к одному из самых тяжелых, разрушающих социально-психологический климат коллектива, видов конфликтов.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты.

Поэтому, иногда, управленцу полезно спровоцировать управляемый конструктивный конфликт, чтобы прояснить обстановку и понять истинное состояние дел в группе, а также активизировать внутригрупповое взаимодействие и социальную дифференциацию.

Сегодня изучением конфликтов занимается ряд наук. Эта сфера знания все более переводится в практическую плоскость реализации потому, что именно в практике необходимо управлять конфликтами, снимать их остроту, напряженность, ориентировать конфликтантов на социально принятые и одобряемые способы и формы разрешения противоречий. Поскольку конфликты всегда связаны со столкновением взглядов, интересов людей, постольку в их возникновении, развитии и разрешении основную роль играют психологические факторы.

«Если социология конфликта ориентирована на рассмотрение социальных конфликтов в качестве анализа общественных отношений, то психология конфликта концентрируется на анализе межличностных отношений и противоречий, а также на вопросах прикладного характера, связанных с нахождением психологических средств, способствующих разрешению конфликта».

Иначе, можно и нужно говорить о том, что основой любого конфликта являются противоречия, возникающие в социуме, а механизм функционирования этих противоречий заключен в человеке, его психическом содержании, в личности. Поэтому, независимо от области возникновения противоречий, их проекция всегда затрагивает внутреннюю структуру человека, его личность и отражается в ее психическом содержании. Психология, при этом, является той сферой знания, в которой можно постигнуть истинные смыслы и значения конфликтогенной ситуации, понять проблематику конфликта, определить механизм его переживания и функционирования.

К внешним компонентам конфликта мы относим систему противоречий, возникающих в среде жизнедеятельности человека. К ним можно отнести экономическую, производственную, правовую, политическую, нравственную и другие виды социальной среды.

К внутренним компонентам конфликта относятся противоречия, возникающие и разрешающиеся на уровне психологической организации личности, в которую включены ее познавательные, эмоциональные и регулятивные компоненты.

Внешние и внутренние компоненты конфликта связаны между собой. Они проецируют свое содержание друг на друга. При этом механизм субъективного возникновения, развития, протекания и разрешения конфликта определяется внутренними компонентами конфликта — личностью конфликтанта. Личность является центральным звеном и механизмом конфликта, в которой преломляются существующие объективно или субъективно противоречия.

В качестве резюме к сказанному необходимо отметить что:

  • — конфликты необходимы объективно;
  • — возникновение конфликтов определено существующими противоречиями;
  • — функционирование конфликтов сопряжено с психикой человека, с его личностью;
  • — в зависимости от динамики, целей и результатов реализации конфликты могут быть конструктивными и деструктивными, а в зависимости от сферы возникновения противоречий — внутренними и внешними;
  • — существует необходимость профессионального разрешения конфликтов в самых разнообразных сферах жизнедеятельности человека.

Например, по специфике возникновения противоречий, можно говорить об экономических, политических, производственных и других конфликтах. А по составу участников можно выделить внутриличностные, межличностные, групповые, организационные (между подразделениями организаций), конфликты в больших социальных группах.

Внутриличностный конфликт — это конфликт в самой личности, при котором происходит столкновение субъективно значимых мотивов, интересов, ценностей, идеалов и других личностных образований.

Внутриличностный конфликт далеко не всегда виден окружающим. Часто человек не осознает его сам. Тогда говорят о латентном (скрытом) течении конфликта. Внутриличностный конфликт протекает в форме сложных переживаний человека, сопровождается состоянием страха, тревоги, депрессии, стресса. Формой защиты от внутриличностных конфликтов является невроз.

Межличностные конфликты. Межличностные конфликты наиболее распространены и охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт, в конечном счете, сводится к межличностному. Межличностные конфликты происходят как специфические взаимодействия между людьми в процессе их общения и совместной деятельности. Складываются напряженные отношения, в которые втягиваются личностные ресурсы противоборствующих сторон: потребности, цели и ценности, мотивация, установки и интересы, эмоции и воля, интеллект. Каждый участник стремится самоутвердиться, удовлетворить свои потребности, достичь своих интересов.

В межличностных конфликтах задействован весь спектр причин: общих и частных, объективных и субъективных. Кроме того, межличностные конфликты затрагивают интересы смежных сторон, так или иначе соприкасающихся с конфликтом. Сферами развития и реализации межличностных конфликтов могут быть коллективы (организации), семья, общественные объединения и другие.

Любые межличностные конфликты формируются на фоне структурных факторов, которые являются «внешними» по отношению к конфликту, но существенно влияют на его ход. В качестве таких факторов выступают власть, системы управления, политические партии и объединения, социальные нормы, право собственности, религии, правосудие, статус, роли, стандарты поведения, изолированность или открытость, географическое положение.

В реальной жизни «чистые», обусловленные лишь одной причиной конфликты встречаются крайне редко. Поэтому управленцу важно разобраться в системе причинных факторов конфликта, чтобы упредить развитие конфликтной ситуации или разрешить его на возможно ранней стадии.

Классифицировать межличностные конфликты можно по различным основаниям:

  • 1) По сферам существования они могут быть: деловыми; семейными; имущественными; бытовыми и другими.
  • 2) По реальности существования: подлинными — существующими объективно; случайными или условными — зависящими от легко изменяемых обстоятельств; «смещенными» — когда за видимым конфликтом скрывается другой — невидимый; «латентными» (скрытыми) — неосознаваемыми сторонами; «ложными» — когда отсутствуют объективные основания конфликта и он существует лишь в силу ошибок восприятия и понимания.
  • 3) По эффекту функционирования и последствиям: конструктивные и деструктивные.

источник

Конфликт — органическая составляющая жизни общества и организации. В главе рассматривается сущность конфликтов, при­водится их классификация, анализируются отдельные виды конф­ликтов, стадии развития конфликтных ситуаций и их возможные последствия; рассматриваются типичные варианты конфликтов.

Значительное место уделено различным методам управления конфликтами, показаны их достоинства и недостатки. Подчерки­вается важность работы менеджера по профилактике конфликт­ных ситуаций в коллективе, управлению конфликтами и сниже­нию отрицательных последствий их воздействия на эффектив­ность работы сотрудников организации.

Рассматриваются природа и причины стрессов. Показана вза­имосвязь конфликта и стресса. Приводится информация о пози­тивных и негативных стрессах, а также возможных методах сня­тия стресса. Обращается внимание на особенности работы менед­жера по предупреждению стрессовых ситуаций в коллективе.

Конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каж­дая из сторон делает все, чтобы была принята только ее точка зре­ния.

На рис. 11.1 показана принципиальная схема конфликта.

Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительно­сти труда и качества продукции, что, в конечном счете, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является также ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устой­чивость внутренней среды предприятия, девальвируются устано­вившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, пере­стают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаи­моотношениях подчеркиваются недостатки в ра­боте коллег, преобладают негативные факты; по­стоянно происходит выяснение отношений меж­ду людьми, притом порой в оскорбительной фор­ме. Наличие такой обстановки в коллективе явля­ется сигналом для менеджера о необходимости принятия срочных мер по ее нормализации.

Основными элементами конфликта являются конфликтная ситуация и инцидент (рис. 11.2).

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта, способству­ющего возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным усло­вием существования конфликтной ситуации является недели­мость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борьба за место депутата в какой-либо иерархии государственного уп­равления часто становится источником конфликта между канди­датами. Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в споре) пре­пятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого в конечном счете используется конфликт как способ, так или иначе устраня­ющий преграду.

Итак, налицо объект и участники конфликта, т.е. существует конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия суще­ствования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соот­ветствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, не­доразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следова­тельно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.

Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо объек­тивных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при котором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.

История развития человечества однозначно свидетельствует о невозможности бесконфликтного развития общества. В обще­ственном сознании господствует мнение, что необходимо, по воз­можности, избегать конфликта, что это явление всегда нежела­тельное.

В деловом общении обычно подчеркивается важность гармо­ничного развития предприятий и организаций, необходимость ак­тивного обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматри­ваются как негативные явления. При всем этом менеджеру нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является про­тиворечие, столкновение разнонаправленных тенденций и сил. Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным, может стать необходимым элементом развития не только отдель­ного предприятия, но и общества в целом. Полное отсутствие кон­фликтов внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, должным образом реагировать на изменения внешней среды, идти к новому, отрицая старое. Конфликт со всеми его страстями и эмоциями может этому способствовать.

Читайте также:  Препараты для снятия напряжения и стресса

Разумеется, конфликт чаще имеет негативный характер. Он ме­шает удовлетворению потребностей работника, препятствует в конечном счете успешному достижению целей предприятия. Од­нако благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие точек зрения, имеющихся в коллективе, что позволяет оптимизи­ровать процесс принятия решений. Сотрудники же получают до­полнительную возможность открыто выразить свои мысли и чув­ства, удовлетворяя тем самым личные потребности. Поэтому ме­неджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситу­ации, сколько понимать причины ее возникновения и, главное, уметь управлять конфликтом.

Источники и причины конфликтов. Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов, понятие «психически здоровый человек» весьма условно. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации (рис. 11.3).

Кроме вышеперечисленных это могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен.

Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющих­ся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе. Ме­неджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочета­ются варианты двух и более типов поведения. Главное для менед­жера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от при­роды или сформировались в процессе воспитания и жизни не слу­чайны, изменить их можно только с помощью специальных мето­дов, которыми владеют только психологи.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетель­ствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситу­ации нужно попытаться найти пути улучшения отношений с таки­ми работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пы­таться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти от­веты на вопросы о причинах излишних эмоций человека, устано­вить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необхо­димо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы по­сильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это бу­дут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотруд­ника, его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собе­седнику. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предло­жить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключение необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитив­ные изменения в его поведении.

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных кон­фликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют лич­ности, обладающие разными темпераментами, привычками, на­клонностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожи­ми чертами характера более конфликтны.

Особенно нужно отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала — женщины. В отличие от муж­чины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, отдых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинако­во: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она вос­принимает его как замечание женщине, личности. Это — почва для возникновения конфликта. Женщины наделены от природы таким великолепным качеством, как интуиция. (С точки зрения ученых, интуиция представляет собой действие подсознательных механизмов: памяти и опыта, которые накапливаются и передают­ся из поколения в поколение.) Для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю — мужчине полезно прислушиваться к мнению специалистов — женщин.

Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников мо­жет продолжаться не один год. Но после того, как это произошло, можно констатировать наличие в коллективе единого психо­логического начала. Отдельный человек, даже если это руководи­тель, обычно вынужден учитывать фактор «коллективного разу­ма»; в противном случае коллектив его отторгает. Примером мо­жет служить ситуация, сложившаяся в одной из российских тор­говых фирм, владелец которой пригласил на должность руково­дителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столк­нулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человеческие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель де­лал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольне­нием, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в резуль­тате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников.

Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколь­ко основных причин конфликтов.

Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависи­мость задач; различия в целях; различия в представлениях и цен­ностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудов­летворительные коммуникации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финан­совые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между раз­личными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресур­сов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различ­ного рода конфликтам.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы со­стоят из взаимозависимых элементов, т. е. работа одного сотрудни­ка или коллектива зависит от работы другого сотрудника или кол­лектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник рабо­тают несоответствующим образом, взаимозависимость задач мо­жет стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку, с одной стороны, в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой — функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализи­рованные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формули­руют свои цели и могут уделять большее внимание их достиже­нию, нежели выполнению целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребно­стей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеют­ся многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право — не значит делать. Необходимо обязательно учиты­вать привходящие обстоятельства.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди су­щественно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к дру­гим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увели­чивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, яв­ляясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, при семантических ба­рьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значе­ние для разных людей.

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Осо­бую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни — это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдель­ным работникам или коллективу в целом понять реальную ситу­ацию. К другим распространенным проблемам передачи инфор­мации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъяв­ление менеджером сотруднику взаимоисключающих требова­ний к работе.

Виды конфликтов. Существуют различные варианты класси­фикации конфликтов. Один из них основан на содержательной, качественной стороне конфликта. Рассмотрим основные виды кон­фликтов при этом варианте классификации.

Первый вид конфликта можно условно обозначить + + (плюс — плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногласия между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения сотрудников отдела за хорошо выполненную ра­боту (например, деньги или ценные подарки). Конфликт, как пра­вило, легко разрешается, поскольку здесь имеют место два благо­приятных варианта его разрешения.

Второй вид конфликт — — (минус — минус). Примером в данном случае может быть необходимость выбора одного из двух поставщиков сырья для предприятия. Как выяснилось, оба вариан­та оказались неудовлетворительными в связи с невысоким его ка­чеством. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфлик­та требует значительного времени и сил.

Третий вид конфликта + — (плюс—минус). Здесь сталкива­ются положительный и отрицательный варианты. Например, пос­ле неоднократных предупреждений менеджер принял решение об увольнении сотрудника, нарушающего трудовую дисциплину. Факт увольнения сотрудника имеет в данном случае положитель­ный аспект — избавление от недисциплинированного работника. Однако уволенный работник был творческой личностью, генерато­ром идей. Поэтому хлопоты по нахождению нового работника, об­ладающего такими же высокими профессиональными качествами и, кроме того, дисциплинированного, являются отрицательной сто­роной конфликта.

Достоинство данного варианта классификации в его простоте и одновременном понимании того, что понятие конфликта далеко не однозначно.

Другой вариант классификации конфликтов, основанный на адресности, конкретной направленности конфликта, позволяет в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов (рис. 11.4).

Индивидуально-групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.

Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении лич­ных потребностей работника и целей предприятия или коллекти­ва сотрудников. Данный вариант конфликта может также являть­ся следствием неудовлетворенности человека работой, отсутстви­ем стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.

Межличностный конфликт принято считать наиболее распрост­раненным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жиз­ненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте пози­ции конфликтующих сторон принципиально различны.

Конфликт «личностьгруппа» может возникнуть в группе, коллективе сотрудников, в процессе совместной деятельности ко­торой вырабатываются негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отно­шении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует не­зависимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотноше­ния между менеджером и возглавляемым им подразделением, со­трудники которого по тем или иным причинам не согласны с ре­шениями своего руководства.

Межгрупповой конфликт — самые разнообразные группы лю­дей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, произ­водителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и по­требителями и т. д. Разновидностью межгруппового конфликта яв­ляется конфликт между формальными и неформальными группа ми в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.

Организационные конфликты возникают в рамках служебных от­ношений между различными категориями работников предприятий.

Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого кон­фликта могут быть разногласия между менеджером и подчинен­ным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделе­ний. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помо­щью различных вариантов проектных решений.

Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием не­совершенной структуры управления предприятием, поскольку, на­пример, высшим руководством недостаточно четко определен по­рядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу со­кращения численности работников.

Формально-неформальные конфликты характерны для разно­видности служебных отношений, если в них присутствуют род­ственные или дружеские связи. Благоприятный режим для ра­боты (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабоче­го дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близ­ким людям, создает обычно благоприятную обстановку для раз­вития конфликта.

Управление конфликтами.Менеджеру необходимо уделять по­вышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой кол­лектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей.

Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликт­ных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психо­логические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными качествами людей, особенностями их характера, их вза­имоотношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разре­шить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Уп­реками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, не соглашается с отрицательными характери­стиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную уста­лость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конф­ликтов в коллективе.

Особого внимания заслуживает проблема предотвращения кон­фликта в ситуации, когда менеджер пришел на работу в давно сло­жившийся коллектив. Главное — это не допустить зарождения оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает существующие порядки. Менеджер должен сообщить подчинен­ным, что он полностью отождествляет себя с коллективом. Прово­дить же реорганизацию подразделения при необходимости нужно постепенно. Нельзя принимать радикальные решения, уволив, на­пример, истинного или мнимого виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера — зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помогая становлению другого неформального лидера. Для этого, выбрав благожелательно настроенного по отношению к менеджеру чело­века, можно подыграть ему, создав видимость его незаменимости и несколько раз при всех сотрудниках отметив его успехи. В результате можно добиться двойного эффекта: вместо монолит­ной оппозиции получить небольшую конфронтацию внутри кол­лектива, что благотворно скажется на усердии сотрудников.

Читайте также:  Препараты для снятия стресса для сна

По мнению специалистов, изучающих проблемы психологии, можно построить график моделей поведения человека в конфликт­ной ситуации (рис. 11.5), который отражает принципиальный под­ход к пониманию проблемы управления конфликтами.

На графике по вертикали показано изменение поведения чело­века в конфликтной ситуации от податливости — О до на­стойчивости — X, а по горизонтали — от индивидуализма — О до кооперации — Y.

Различают четыре основных модели состояния конфликта:

А — нежелание признать его существование (сочетание подат­ливости и индивидуализма);

В — присоединение к оппозиционной стороне (сочетание по­датливости и кооперации);

С — противопоставление собственной позиции (сочетание на­стойчивости и индивидуализма);

D — сотрудничество в разрешении конфликта (сочетание на­стойчивости и кооперации).

Первые три модели поведения считаются малоперспективными. Гораздо большего внимания заслуживает модель D (сотрудничество в разрешении конфликта), когда усилия конфликтующих сторон на­правлены на поиск и достижение взаимоприемлемых решений.

Рассмотрим более подробно основные варианты решения кон­фликтов (рис. 11.6).

Самооборона.Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа самообороны.

Ослабление.Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова ока­зывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для про­явления эмоций, но они накапливаются.

Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повто­риться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вы­зывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете ил­люзия мира рухнет.

Уклонение. Это — уход от конфликта, за которым может сто­ять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разби­рательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в си­туации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями во­просов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких про­блем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», — рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случа­ев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недоволь­ства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не по­желал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не полу­чают выражения и «перегорают» впустую, потребности остают­ся неудовлетворенными, цели — недостигнутыми. Конфликт за­гоняется внутрь.

Капитуляция. Это — подчинение силе и авторитету оппонен­та. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказать­ся в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отноше­ния; иногда — увлечение ролью жертвы.

Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К доминированию прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пыта­ется это сделать, не интересуется мнением других. Главные дви­жущие силы здесь — стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит са­мые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, по­скольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорблен­ным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквитается с обидчиком. Таким образом, при­нуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учте­ны во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недо­вольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень до­минирования — стремление уничтожить источник конфликта.

Сотрудничество.Наиболее желательный выход из конфлик­та — это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргумен­ты и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетво­рить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта нужно уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают зна­чимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаться от об­суждения. Правильная тональность сразу придает конфликту со­вершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необхо­димо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положе­ние и состояние. Конфликт — не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В резуль­тате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества.

Компромисс. Это — объединение конфликтующих сторон пу­тем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонен­та. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добро­вольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чув­ство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носит поверхност­ный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще боль­шие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший по­иск радикального решения конфликта.

Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это — существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добитьсясвоей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремят­ся к установлению общих целей для всех участников, сближе­нию точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимо­действие способствует созданию атмосферы искренности, необ­ходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъеди­няет.

Выделяют семь этапов поиска путей взаимодействия:

■ необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно);

■ следует договориться о процедуре разрешения конфлик­та (где, когда и как начать работу по преодолению конф­ликта) ;

■ необходимо очертить границы конфликта, признать кон­фликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух со­трудничества) . При этом высказаться должны обе сторо­ны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных дей­ствиях и потребностях сторон;

■ необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «моз­говой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и про­анализированы все варианты решения;

■ необходимо прийти к соглашению. Из высказанных пред­ложений по разрешению конфликта следует выбрать наи­более приемлемое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.);

■ необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно быст­рее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сто­рон;

■ необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

Последствия конфликтов.Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негатив­ные (дисфункциональные). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в пер­вом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь те или иные послед­ствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

В табл. 11.1 представлена классификация основных послед­ствий конфликтов, составленная по данным зарубежных ис­точников.

Таблица 11.1. Последствия конфликтов
Позитивные (функциональные) Негативные (дисфункциональные)
Повышение заинтересованности в решении проблем предприятия Снижение производительности труда, неудовлетворенность работой, рост текучести кадров
Стремление к сотрудничеству Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами
Повышение качества принятия решений Прекращение взаимодействия решений между участниками конфликта
Создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы Придание большего значения победе в конфликте, нежели решению реальных проблем

В современном обществе человек испытывает все большее пси­хоэмоциональное напряжение из-за возрастающих сложностей со­циальной жизни. Требования социального окружения, противоре­чия между обществом и личностью, межличностные конфликты достигают порой драматической остроты. Отсутствие нормальных условий для труда и отдыха или их низкое качество создают бла­гоприятную среду для различных стрессовых ситуаций.

Стресс (от англ. stress — напряжение) — состояние напряже­ния, возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных факторов. При стрессе в организме человека в ответ на негативное внешнее воздействие возникают защитные физиологи­ческие реакции.

Принципиальная схема стресса показана на рис. 11.7.

Среди причин стресса — не только нездоровый образ жизни и неумение правильно распределять свое время. Часто стресс возни­кает из-за неблагоприятной психологической атмосферы на рабо­те, сложных взаимоотношений с коллегами, особенно с началь­ством. Например, оказать стрессовое воздействие может недоста­точно четкое описание работы или указаний руководителя, не­достаток времени для качественного исполнения задания. Также причиной стресса могут быть отсутствие вознаграждения или благодарности за хорошее выполнение работы. Наконец, неуве­ренность в завтрашнем дне, стабильности в работе и личной жиз­ни — все это, естественно, выводит многих людей из состояния равновесия.

К понятию «стресс» все привыкли, забыв, что оно означает не просто состояние усталости, а довольно серьезные изменения в человеческом организме. Расстройства, связанные со стрессом, развиваются, как правило, у людей, чья работа связана не столько с физическими, сколько с психоэмоциональными перегрузками.

На начало стресса указывают постоянная усталость, раздражи­тельность, хандра или частая смена настроения по незначитель­ным причинам, депрессия. Работа, раньше выполняемая легко и с интересом, вызывает утомление, скуку и раздражение. Трудно сосредоточиться, подводит память, появляется рассеянность. Дале­ко не все люди отдают себе отчет в том, что с ними происходит. Еще меньше людей предпринимают необходимые усилия для из­менения создавшегося положения.

Различают четыре основных вида неверной реакции на стресс.

Бездействие. Тот, кто совершает эту ошибку, может получать удовольствие от своего состояния, жалуясь окружающим. Эти люди чувствуют себя невинными жертвами, но не хотят ничего предпринимать лично, чтобы изменить ситуацию.

Депрессия (от лат. depressio — подавление). Для ее жертв ха­рактерно чувство обреченности. Они теряют самоуважение, ста­новятся беспомощными, самоустраняются от реальной жизни. На­ходясь в подавленном, угнетенном состоянии, люди испытывают постоянную усталость, обвиняют во всем происходящем себя.

Отрицание. Человек старается не терять бодрости, делая вид, что все хорошо и унывать нет причины. Не признавая серьезности положения, такие люди часто превращают эмоциональные пробле­мы в физические симптомы.

Возмущение. Негодующие по причине стресса люди обвиняют во всем происходящем других. Они не желают принимать на себя никакой ответственности.

Многие жертвы стресса вроде бы понимают, что нужно занять­ся собой, но из-за нехватки времени постоянно это откладывают. На повышенную утомляемость или ухудшившуюся память люди, как правило, не обращают должного внимания, а состояние здоро­вья тем временем становится все хуже. Беспокойство начинают вызывать более грозные симптомы, говорящие уже о длительном и хроническом стрессе. И если сначала человек вполне может справиться со стрессом собственными силами, то потом изменить положение сумеет только специалист.

Чтобы бороться со стрессом, нужно прежде всего осознать, насколько серьезны могут быть его последствия. Эта борьба тре­бует определенных усилий и времени. Естественным шагом при появлении признаков стресса может быть смена обстановки, от­дых и восстановление своих сил. Однако нужно отчетливо пони­мать, что возвращение в прежнюю среду не изменит ситуацию, а именно ее и нужно изменить. Прежде всего нужно проанали­зировать, как построен распорядок рабочего дня. Необходимо помнить, что монотонная работа без перерыва на самом деле бу­дет гораздо менее эффективной, чем та, при которой человек время от времени дает себе передышку и берется за дело с новы­ми силами.

Рецепты от стресса широко известны: спорт, массаж, общение с приятными людьми и, наконец, семья. Однако все это требует определенных усилий и, главное, веры. Наконец, не следует забы­вать, что смысл жизни не сводится к работе, что помимо работы в жизни есть очень много интересного: театры, музеи, природа и др. Однако, если дело дошло до длительного и хронического стресса, то без помощи специалиста не обойтись.

Стресс — это необходимое условие жизни, и полное его устра­нение столь же нереально, сколь и вредно. Хотя устойчивость че­ловека к стрессовым нагрузкам высока, она, однако, далеко не безгранична. Поэтому актуальной проблемой менеджера является регулирование уровня допустимых физических и эмоциональных нагрузок в коллективе.

Читайте также:  Препараты для снижения стресса тревоги

Особого внимания заслуживает проблема аврала в работе, спо­собствующего возникновению стресса. Аврал (от англ. over — на­верх и all — все) — мобилизация коллектива сотрудников на вы­полнение срочной работы. Это — не что иное, как фактор, высво­бождающий скрытые ресурсы человека. При аврале человек ста­вится в такие условия, при которых он не может что-либо не сде­лать. Именно в этой обстановке проявляются потенциальные фи­зические и интеллектуальные возможности человека. Впрочем, пе­ренапряжение далеко не всегда способствует качественной рабо­те. И дело здесь не только в обычной усталости; далеко не все люди приспособлены для работы в экстремальных условиях.

По мнению специалистов, по своему отношению к работе в стрессовой обстановке люди делятся на три основных типа:

бессильные. При малейших признаках напряжения они становятся беспомощными и своим поведением только раздражают окружающих;

беспокойные. Люди этого типа начинают без толку суе­титься, хватаются за все подряд, тут же бросают начатое дело и при этом страшно нервничают;

хладнокровные. Такие люди идеально подходят для ав­ральной работы, поскольку стресс мобилизует их волю, заставляет принимать быстрые решения и действовать. Но даже эти работники не могут работать в режиме тако­го сверхнапряжения постоянно. Непланомерный режим работы чреват появлением стресса и, как следствие, де­прессией и физическим истощением людей.

В условиях, когда работу необходимо все-таки завершить, ме­неджер должен активно мотивировать своих подчиненных. К каж­дому из перечисленных выше типов людей нужно подобрать соот­ветствующий вариант мотивации: успех, деньги, слава и т.д.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

источник

Понятие конфликта. Типы конфликтов: целей, познания, чувственный конфликт.

Управление конфликтами и стрессами одно из важнейших направлений в деятельности менеджера в современной организации. Постоянное ускорение изменения факторов внешней среды, сложные внутренние организационные системы, процессы их создания и реорганизации – все это приводит к усилению конфликтогенности и стрессам.

Роль конфликта в деятельности организации неоднозначна, с одной стороны все мы хорошо представляем, к каким тяжелым последствиям может привести неуправляемый конфликт. Это и снижение производительности, ухудшение рабочей атмосферы в коллективе, демотивация работников к труду, личностные стрессы и т.д. С другой стороны конфликт в организации является мощным источником развития. В процессе развития конфликта осознаются работниками и менеджерами проблемы, которые находились в скрытом состоянии, уточняются организационные цели, определяются методы решения проблем и выполнения задач, проясняется организационная атмосфера и т.д. Эти положительные моменты конфликта возникают и улучшают функционирование организации только в случае своевременного и грамотного управления конфликтом со стороны руководства. Если процесс развития и управления конфликтом будет руководством игнорироваться то последствия могут быть катастрофическими, вплоть до прекращения существования организации.

Конфликт в теории менеджмента имеет много понятий и определений. Так в работе «Основы менеджмента» авторов М.Х Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури конфликт в широком смысле определяется как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами и группами.

О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют три типа конфликтов в зависимости от причин их возникновения:

1. Конфликт целей. Участники конфликта по разному представляют себе конкретное конечное состояние, которое они стремятся достигнуть в будущем, те. имеют разные цели.

2. Конфликт познания. Здесь участники конфликта расходятся во взглядах, идеях, методах достижения общей цели.

3. Конфликт чувств. Этот тип конфликта развивается на эмоциональном уровне, в основе его находятся личностные различия участников конфликта: эмоциональное состояние, темперамент и прочие личностные характеристики. Такие конфликты бывает трудно разрешить, так как в процессе развития отношения могут выйти на уровень личной неприязни.

Ф. Лютенс в своей книге «Организационное поведение» выделяет следующие основные типы конфликта: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и организационный. Остановимся на каждом типе конфликта более подробно.

Внутриличностные конфликты бывают у каждого человека, и они тесно связаны со стрессом, в том числе и на рабочем месте. В каждом из нас сочетаются следующие моменты: конкурирующие потребности и роли; различные способы выражения побудительных мотивов и ролей; барьеры между ними; положительные и отрицательные ощущения в связи с желаемой целью.

Проведем анализ внутриличностного конфликта с помощью модели фрустрации на основе понятий цели и роли. Фрустрация возникает, когда побудительный мотив блокируется до того, как человек достигает поставленной цели. Препятствие, послужившее причиной блокировки может быть открытым (внешним или физическим) и скрытым (внутренним).

При возникновении фрустрации человек физически или символически как бы атакует барьер. Фрустрация включает защитные механизмы человека, которые можно объединить в четыре категории: агрессия, уход, закрепление, компромисс.

Агрессивной реакцией на фрустрацию, связанною с работой может быть воровство в коллективе, угроза насилия и т.д. Реакция ухода может проявляться в апатии работников, связанной с бесперспективностью работы и т.д. Реакцией закрепления на фрустрацию можно объяснить бюрократическое поведение, когда правила становятся самоцелью и работники вынуждены приспосабливаться к этим барьерам. Компромисс как образ поведения может объяснить перемены в середине карьеры работника: разочарования, вызванные невозможностью достичь желаемых целей; стремление «жить вне работы» и т.д.

Источники конфликта. Процесс развития конфликта.

Для управления конфликтом необходимо понимать источники, которые его вызывают, без этого менеджер не сможет правильно понять и оценить ситуацию, применить соответствующие методы управления конфликтом. В качестве основных источников конфликта М.Х Мескон, М. Альберта, Ф. Хедоури выделяют следующие группы:

1. Распределение ресурсов. Все ресурсы организации ограничены, руководство принимает решение об их распределении таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации. Так как ресурсы ограничены, то все заявки и потребности различных подразделений, групп и отдельных сотрудников не могут быть удовлетворены, а это основание для возникновения конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Такой вид конфликта возникает там, где отдельный человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например: снижение показателей в работе спортивной школы может быть связано с неспособностью ремонтной службы во время отремонтировать помещения или спортивные сооружения.

3. Различие в целях. Специализация в рамках организации и появление отдельных подразделений со своими приоритетными целями и задачами могут создать почву для конфликта. Так реализация целей какого подразделения будет происходить в первую очередь, каким образом должны оцениваться достижения разных подразделений и т.д.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Люди могут рассматривать только те взгляды и альтернативы, которые благоприятны для их группы или для них лично.

5. Различие в жизненном опыте и манере поведения. Эти различия так же могут повлиять на возникновение и развитие конфликта. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, манере поведения и т.д. ухудшают возможность взаимопонимания.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации, отсутствие своевременной обратной связи и т.д. Одна из распространенных проблем передачи информации, вызывающая конфликт – это отсутствие однозначных критериев качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

Источниками межличностного конфликта Веттен и Камерон считают:

1. Индивидуальные различия. Каждый человек является уникальным, со своим воспитанием, традициями, ценностями и т.д. Разногласия, возникающие из-за различий, часто приобретают эмоциональную окраску.

2. Дефицит информации. Конфликт возникает из-за коммуникационных нарушений в организации. Участники конфликта обладают разной информацией, не полной или не достоверной.

3. Несовместимость ролей. В современных многофункциональных организациях задачи и функции менеджеров являются взаимозависимыми, однако их личные роли могут оказаться несовместимыми. Например функции менеджера по производству и менеджера по продажам взаимозависимы, однако роль менеджера по производству состоит в том, чтобы сократить затраты, а менеджера по продажам в увеличении дохода.

4. Стресс, обусловленный окружающей средой. Любой тип конфликта может активизироваться в условиях окружающей обстановки, вызывающей стресс: нехватка или активное деление ресурсов, высокая конкуренция, внутренняя реорганизация и т.д.

Для анализа противной стороны межличностного конфликта необходимо определить один из пяти типов ее реакции: применение силы (высокая настойчивость и отсутствие склонности к сотрудничеству); приспособление (низкая настойчивость, склонность к сотрудничеству); избежание (низкая настойчивость, низкая склонность к сотрудничеству); компромисс (средняя настойчивость и склонность к сотрудничеству); сотрудничество (высокий уровень настойчивости и высокая склонность к сотрудничеству).

Модель процесса конфликта стандартно включает в себя следующие этапы:

1. Анализ управленческой ситуации.

2.Выявление источников разрешения конфликта.

3.Возможность разрастания конфликта.

6.Функциональные и дисфункциональные последствия.

Одним из распространенных источников внутриличностного конфликта является конфликты целей, которые можно объединить в три группы:

Конфликт «стремление – стремление». Работник ориентирован на достижение двух и более положительных целей, которые являются взаимоисключающими, следовательно, ему нужно сделать выбор.

Конфликт «стремление – избежание». Работник одновременно мотивирован и на достижение и на избежание цели. Цели организации имеют для работников как положительные, так и отрицательные аспекты. Например: менеджеры разработали план стратегического планирования, в котором уверены, но в процессе его реализации выясняется, что отрицательные последствия значительнее, чем предполагалось на стадии разработки.

Конфликт «избежание – избежание». Работник мотивирован избежать две и более целей, которые при этом являются взаимоисключающими. Конфликт бывает легко разрешить, когда работник, столкнувшись с отрицательными целями, может не выбрать не одну. Бывают ситуации, когда выбора не избежать. Например: работник ненавидит своего начальника, но не хочет стать безработным, это может привести к высокой степени неудовлетворенности.

Конфликт ролей и неопределенности тесно связан с представлениями об обязательных элементах поведения и связанных с ними ожиданиях. Человек в обществе выполняет множество ролей, которые могут конфликтовать между собой.

Может возникнуть конфликт между человеком и конкретной ролью, конфликт личности с содержанием роли. Внутриролевой конфликт, когда возникает противоречие между представлениями о том, как следует исполнять эту роль. Межролевой конфликт возникает из-за противоречий между требованиями двух и более ролей, которые работник должен исполнять одновременно.

Управление конфликтом: структурные и межличностные методы.

Стратегии разрешения межличностного конфликта связаны с каждой из категорий ответных реакций: применение силы, приспособление, компромисс, избежание, сотрудничество. В большинстве случаев разрешение конфликта базируется на стратегиях, которые можно выделить на основе модели Томаса-Килмена. Рассмотрим основные стратегии: «проигрыш- проигрыш», «выигрыш – выигрыш», «выигрыш – проигрыш».

В первом случае («проигрыш – проигрыш) проигрывают обе стороны. Эта стратегия может принимать различные формы: компромисс, занятие промежуточной позиции в споре, попытка расплатиться с одной из конфликтующих сторон, привлечение третьего лица, использование бюрократических правил. Все четыре подхода приводят обе стороны к проигрышу. Вторая стратегия («выигрыш – выигрыш) для разрешения конфликта с человеческой и организационной точки зрения самая лучшая. Она базируется на стиле сотрудничества. Третья стратегия («выигрыш – проигрыш») предполагает, что стороны направляют силы друг против друга и взаимодействие происходит в ситуации победы и поражения.

Рассматривая уровень межгруппового конфликта можно выделить следующие характеристики конфликтующих групп: четкое разграничение на «мы» и «они»; сплоченность внутри группы; сокращение общения между конфликтующими группами и т.д. Стратегии, которые можно использовать для снижения конфликта можно разделить на четыре группы:

1. Избежание (направлена на то, чтобы не позволить конфликту проявиться);

2. Диффузия (направлена на дезактивацию конфликта, снижение эмоциональной напряженности, сглаживание);

3. Сдерживание (допускается проявление конфликта, но при этом тщательно обсуждаются причины и методы разрешения конфликта, однако переговоры ведутся в установленных рамках);

4. Очная ставка (открыто вскрываются все проблемы и конфликтующие стороны немедленно начинают их рассматривать взаимодействую друг с другом в духе сотрудничества).

К организации можно выделить четыре классических организационных или структурных конфликтов:

● между функциональными подразделениями;

● формальных и неформальных организаций;

● между штабным и линейным персоналом.

В качестве методов разрешения подобных конфликтов часто используют следующие: передача конкретных полномочий каждому лицу с соответствующим разъяснением требований к работе; использование системы вознаграждения; координационные и интеграционные механизмы.

Виды стресса и управление стрессом.

Различного рода конфликты являются причиной негативного стресса на рабочем месте, который приводит к снижению производительности, ухудшению отношений в коллективе, снижению удовлетворенности трудом и отношениями с людьми. Стресс обычно воспринимается как отрицательное явление. Однако существует и положительный стресс, вызванный приятными событиями (повышение по службе, праздник, отпуск и т.д.) Такой вид стресса называется «ю-стресс». Иванцевич и Маттессон определяют стресс как «адаптивнаю реакцию, опосредованную индивидуальными различиями и/ или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, которые предъявляют к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера».

К основным причинам, которые вызывают стресс на рабочем месте относятся:

1. Факторы стресса вне организации: изменения в обществе, изменение в семье, переезд на новое место и т.д.

2. Факторы стресса, связанные с организацией: политика и стратегия администрации, организационная структура, организационный процесс, рабочие условия и т.д.

3. Групповые факторы стресса: отсутствие групповой сплоченности и взаимной поддержки, наличие внутриличностных, межличностных м внутригрупповых конфликтов и т.д.

4. Индивидуальные факторы стресса, связанные с личностью работника.

К основным способам борьбы со стрессом можно отнести индивидуальные и организационные методы. Индивидуальные методы: физические упражнения, снятие напряжения, самоконтроль поведения, когнитивная терапия. К способам борьбы со стрессом в организации относятся: создание в организации атмосферы взаимной поддержки, обогащение содержания работы, смягчение конфликтов и прояснение организационных ролей, планирование карьеры работников и т.д.

1. Что такое конфликты в организации? Какие вы знаете типы конфликтов?

2. Какие источники возникновения конфликтов вы знаете?

3. Каким образом управлять внутриличностным конфликтом с использованием модели фрустрации?

4. Стили управления межличностными конфликтами?

5 . Методы управления организационными конфликтами?

6. Какие вы знаете индивидуальные и организационные методы борьбы со стрессом на рабочем месте?

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. — М.: Гардарики, 2004.

2. Гибсон Дж.Л. Организация: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000

3. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.-практ. пособие/ Пер. с англ. – Мн.: Новое знание, 2003.

4.Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: МНФРА-М, 1999.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.

6. Ньюстром ДЖ. В., Девис К. Организационное поведение. СПб: Питер, 2000.

источник